O que é SPC?

O objetivo do Controlo Estatístico de Processo (SPC) é estabelecer um processo de fabricação controlado, usando técnicas estatísticas para reduzir a variação do processo. Uma diminuição na variação levará a:

• melhor qualidade;
• redução de custos (desperdício, defeitos, retrabalho, reclamações etc.);
• mais informações sobre a capacidade do processo.

Para chegar a um processo controlado:

• as medições devem ser registradas de maneira correta (MSA);
• os dados devem ser analisados ​​de maneira correta (SPC);
• as decisões devem ser tomadas com base na análise e em um procedimento adequado (OCAP);
• os ajustes do processo devem ser registados para acompanhar e avaliar o efeito dos ajustes (PDCA).

Controlo Estatístico de Processo

Nos métodos típicos de qualidade de fabricação, as medições são comparadas aos limites de especificação e o resultado é uma decisão de aprovação / reprovação. Não há indicação de variação do processo ou mesmo se há algum distúrbio (em relação a um processo controlado). É importante estabelecer um padrão de variação normal para o processo e mantê-lo através da monitorização contínua do processo. Se houver um desvio em relação a uma variação normal, ocorreu um distúrbio e é necessário fazer ajustes no processo.

O SPC fornece as técnicas para medir, registar, analisar e tomar decisões. Quando todos os distúrbios ou causas especiais de variação são eliminados, diz-se que o processo está sob controle estatístico. No entanto, o SPC é muito mais do que apenas analisar processos de produção, não é apenas a implementação de gráficos de controlo que devem ser vistos ou devem ser usados ​​em combinação com um programa de qualidade total de indústrial. 

Como surge o SPC?

Apesar do SPC surgir em destaque nas indústrias ocidentais durante os anos 80, as origens do SPC remetem nos aos anos vinte nos Estados Unidos.
Walter Shewhart, Bell Telephone Laboratories, EUA, em 1924, desenvolveu métodos estatísticos de controlo de qualidade para melhorar a qualidade da fabricação. Esses métodos foram incorporados a uma filosofia de gestão pelo Dr. W.E. Deming (um colega mais jovem de Shewhart).
Pouco antes da Segunda Guerra Mundial, a administração industrial americana não prestou muita atenção a Deming e seus pontos de vista sobre técnicas estatísticas e estilo de administração aberta. No entanto, os esforços do Japão no pós-guerra para aumentar a produção e competir com as indústrias ocidentais acharam a filosofia de Deming atrativa. A alta administração japonesa concluiu que eles tinham que melhorar a qualidade e convidou Deming para fazer uma palestra no Japão no início dos anos 50.

A tour bem-sucedida levou algumas empresas a implementar as metodologias Deming e, em poucos meses, sua qualidade e produtividade aumentaram. Isso, por sua vez, levou a uma maior proliferação dessas técnicas no Japão.
Foi o compromisso da alta gerência japonesa, a realização das recompensas da implementação do SPC e as filosofias de Deming que são a base da vantagem competitiva japonesa como a conhecemos hoje.
Deming afirmou que um produto de qualidade só pode ser fabricado se todos os processos de uma empresa estiverem sob controlo; portanto, todos na empresa são responsáveis ​​pela qualidade. O conhecimento no chão de fábrica deve ser usado e as paredes entre os departamentos precisam ser derrubadas. É da responsabilidade da equipa de gestão permitir que os operadores trabalhem com os melhores métodos, as melhores máquinas, etc.
Em 1981, Deming apareceu em um documentário na televisão americana chamado: “Se o Japão pode, por que não podemos?”

Houve uma reação considerável e, pela primeira vez, os gestores na América ouviram sua filosofia. Foi rapidamente comprovado que o SPC também poderia fornecer resultados benéficos nas indústrias ocidentais. No entanto, apesar do aumento da atenção neste lado do globo; O SPC ainda está em um estágio preliminar de implementação.

Deming resumiu sua filosofia em 14 regras de gestão, que são apresentadas em baixo:

• Criar uma continuidade de propósito para melhorar o produto e o serviço com o objetivo de se tornar competitivo, permanecer no negócio e fornecer empregos.
• Adoptar a nova filosofia. Encontramo-nos numa nova era económica, criada pelo Japão. É necessária uma transformação do estilo de gestão ocidental para travar o declínio contínuo da indústria.
• Cessar a dependência da inspecção para alcançar a qualidade. Eliminar a necessidade de inspecção em massa através da qualidade de construção do produto em primeiro lugar.
• Acabar com a prática de conceder negócios com base no preço. Os departamentos de compras, concepção, fabrico e vendas devem trabalhar com os fornecedores escolhidos de modo a minimizar o custo total e não o custo inicial.
• Melhorar constantemente, e para sempre, cada actividade na empresa de modo a melhorar a qualidade e produtividade e assim diminuir constantemente os custos.
• Educação e formação no local de trabalho, incluindo a gestão.
• Instituição de supervisão melhorada. O objetivo da supervisão deve ser ajudar as pessoas e as máquinas a fazer um melhor trabalho.
• Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
• Derrubar as barreiras entre departamentos. As pessoas em investigação, concepção, vendas e produção devem trabalhar em equipa para resolver os problemas de produção e de utilização que possam ser encontrados com o produto ou serviço.
• Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de trabalho pedindo novos níveis de produtividade e zero defeitos. A maior parte das causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertencem ao sistema e não estarão no controlo direto da força de trabalho.
• Eliminar as normas de trabalho que prescrevem quotas numéricas. Em vez disso, utilizar recursos e supervisão de apoio, utilizando os métodos a serem descritos para o trabalho.
• Eliminar as barreiras que roubam ao trabalhador horário o direito ao orgulho de trabalhar. A responsabilidade da supervisão deve ser alterada de números inteiros para qualidade. Do mesmo modo, remover as barreiras que roubam às pessoas em gestão e engenharia o seu direito ao orgulho de trabalharem.
• Instituir um programa vigoroso de educação e reconversão. São necessárias novas competências para as mudanças nas técnicas, materiais e serviços.
• Colocar todos na organização a trabalhar em equipas para realizar a transformação.

Da inspeção do produto ao controlo estatístico do processo

Tradicionalmente, os fabricantes têm aceite que cada produto tem de ter limites de tolerância porque é impossível fabricar produtos sem variação. Os limites de tolerância têm sido historicamente utilizados como base para o controlo de qualidade, ou seja, os resultados dos testes dos produtos estão dentro ou fora deles. Os produtos intermédios e os produtos finais são, portanto, inspeccionados após o fabrico e ou são aprovados ou reprovados. Com a produção em massa, cada produto é verificado e as pessoas utilizam planos de amostragem para verificar se um lote pode ser enviado para o cliente.

O problema com estes métodos é que a variação não é tida em conta e, em caso de inspecção no armazém, que a inspecção não é imediatamente após a produção de um produto, pelo que as pessoas não são capazes de corrigir os problemas instantaneamente e também não são capazes de encontrar a causa raiz, porque as pessoas que fazem a inspecção não são normalmente as pessoas em produção.

O SPC visa eliminar todas as perturbações num processo, reduzir a variação, e produzir no alvo, levando assim a uma melhoria contínua do processo.
Erros no processo, tais como desgaste das ferramentas, ajustes errados, materiais errados, etc., serão encontrados numa fase inicial, permitindo assim uma produção com menos variação e níveis reduzidos de sucata.

Temos 40 anos de experiência em mais de 4000 empresas, por isso, se desejar discutir estes aspectos, contacte-nos. Para ver uma implementação prática de como o SPC é implementado na Coca Cola, consulte o seguinte vídeo. Para obter muito mais conhecimentos em SPC pode explorar este website ou pode utilizar o nosso curso de E-Learning Advanced SPC.