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Walter Shewart

O Controlo Estatístico do Processo é desenvolvido nos anos 20 por Walter Shewart nos Laboratórios Bell Telephone. Começou como uma investigação para desenvolver uma base científica para alcançar o controlo económico da qualidade do produto de fabrico através do estabelecimento de limites de controlo para indicar em cada fase do processo de produção desde as matérias-primas até ao produto acabado quando a qualidade do produto varia mais do que é economicamente desejável, como Walter Shewart afirma no seu prefácio do livro resultante desta investigação.

Edward Deming

O livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” foi publicado em 1931 e todos os conceitos descritos neste livro ainda são válidos mais de 80 anos depois. Os métodos descritos pela Shewart foram incorporados numa filosofia de gestão pelo Dr. W.E. Deming (um colega mais novo da Shewhart).

Pouco antes da Segunda Guerra Mundial, a gestão industrial americana não prestava muita atenção ao Deming e às suas opiniões sobre técnicas estatísticas e estilo de gestão aberto. Contudo, os esforços pós-guerra do Japão para aumentar a produção, e para competir com as indústrias ocidentais, acharam a filosofia de Deming atrativa. A gestão de topo japonesa concluiu que tinham de melhorar a qualidade, e convidou Deming a dar palestras no Japão no início da década de 1950. A visita bem sucedida levou a que algumas empresas implementassem as metodologias Deming e, em poucos meses, a sua qualidade e produtividade aumentaram. Isto, por sua vez, levou a uma maior proliferação destas técnicas no Japão. Foi o empenho da gestão de topo japonesa, a realização das recompensas da implementação da SPC mais as filosofias da Deming que constituem a base da vantagem competitiva japonesa tal como a conhecemos hoje. Deming afirmou que um produto de qualidade só pode ser feito se todos os processos de uma empresa estiverem sob controlo, pelo que todos numa empresa são responsáveis pela qualidade. O conhecimento no chão de fábrica tem de ser utilizado e as paredes entre departamentos têm de ser derrubadas. É da responsabilidade da direção permitir aos operadores trabalharem com os melhores métodos, as melhores máquinas, etc. Em 1981, a Deming apareceu num documentário na televisão americana intitulado “Deming”: “Se o Japão pode, porque não podemos nós”? Houve uma reação considerável e, pela primeira vez, os gestores na América ouviram a sua filosofia. Ficou rapidamente provado que o SPC também podia dar resultados benéficos nas indústrias ocidentais. Contudo, apesar da atenção crescente deste lado do globo, o SPC ainda se encontra numa fase preliminar de implementação. A Deming resumiu a sua filosofia em 14 regras de gestão. Estas regras são apresentadas abaixo:

14 Regras de Gestão:

  1. Criar uma continuidade de propósito para melhorar o produto e o serviço com o objetivo de se tornar competitivo, permanecer no negócio e fornecer empregos.
  2. Adoptar a nova filosofia. Encontramo-nos numa nova era económica, criada pelo Japão. É necessária uma transformação do estilo de gestão ocidental para travar o declínio contínuo da indústria.
  3. Cessar a dependência da inspecção para alcançar a qualidade. Eliminar a necessidade de inspecção em massa através da qualidade de construção do produto em primeiro lugar.
  4. Acabar com a prática de conceder negócios com base no preço. Os departamentos de compras, concepção, fabrico e vendas devem trabalhar com os fornecedores escolhidos de modo a minimizar o custo total e não o custo inicial.
  5. Melhorar constantemente, e para sempre, cada actividade na empresa de modo a melhorar a qualidade e produtividade e assim diminuir constantemente os custos.
  6. Educação e formação no local de trabalho, incluindo a gestão.
  7. Instituição de supervisão melhorada. O objetivo da supervisão deve ser ajudar as pessoas e as máquinas a fazer um melhor trabalho.
  8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
  9. Derrubar as barreiras entre departamentos. As pessoas em investigação, concepção, vendas e produção devem trabalhar em equipa para resolver os problemas de produção e de utilização que possam ser encontrados com o produto ou serviço.
  10. Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de trabalho pedindo novos níveis de produtividade e zero defeitos. A maior parte das causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertencem ao sistema e não estarão no controlo direto da força de trabalho.
  11. Eliminar as normas de trabalho que prescrevem quotas numéricas. Em vez disso, utilizar recursos e supervisão de apoio, utilizando os métodos a serem descritos para o trabalho.
  12. Eliminar as barreiras que roubam ao trabalhador horário o direito ao orgulho de trabalhar. A responsabilidade da supervisão deve ser alterada de números inteiros para qualidade. Do mesmo modo, remover as barreiras que roubam às pessoas em gestão e engenharia o seu direito ao orgulho de trabalharem.
  13. Instituir um programa vigoroso de educação e reconversão. São necessárias novas competências para as mudanças nas técnicas, materiais e serviços.
  14. Colocar todos na organização a trabalhar em equipas para realizar a transformação.