Statistische procesbeheersing (SPC)

In traditionele productie worden meetgegevens vergeleken met specificatiegrenzen. Het resultaat is een goed of afgekeurd product. Er wordt niet gekeken naar procesvariatie of verstoringen binnen het productieproces. Het is belangrijk om de variatie veroorzaakt door normale oorzaken vast te stellen en vervolgens te bepalen of er speciale oorzaken van variatie optreden. Wanneer er sprake is van een speciale oorzaak van variatie, dan dient de oorzaak gezocht te worden. De oorzaak dient vervolgens verwijderd te worden, waarna eventuele preventieve acties genomen zullen moeten worden om te voorkomen dat deze oorzaak kan terugkeren. SPC biedt de benodigde technieken om meetgegevens te registreren, te analyseren en ondersteunt om de juiste beslissing te nemen.

Wan­neer alle speciale oorzaken van verstoringen opgelost zijn en geen nieuwe verstoringen plaatsvinden spreken we van een statis­tisch beheerst proces. SPC gaat verder dan alleen de analyse van een technisch proces (is het geproduceerde product binnen specificatie). De invoering van regelkaarten is een belangrijk onderdeel van een totaal kwaliteitsprogramma.

Hoe is SPC ontstaan?

De oor­sprong van SPC ligt in de jaren twintig. Pas sinds de tachtiger jaren wordt SPC in de Westerse industrie gezien wordt als een uiterst nuttig instrument om verbete­ringen te realiseren.

Walter Shewhart ontwikkelde statistische methoden die bruikbaar waren in de industrie om de kwaliteit te bewaken. Dr. W.E. Deming ontwikkelde voor de tweede wereld­oorlog op basis van de ideeën van Shewhart de filo­sofie die nodig was om praktische implemen­tatie mogelijk te maken. In Amerika was er rond die tijd echter weinig be­langstelling voor de boodschap van Deming.
Toen direct na de tweede wereldoorlog de industrie in de diverse landen weer op gang kwam, was het met name Japan dat zich reali­seer­de dat een grote in­spanning nodig was om zich te meten met de Westerse industrie­landen. De Japanse industrieleiders kwamen tot de conclusie dat ze hun producten dienden te verbeteren en zich moesten richten op kwali­teit. Nadat men zich georiënteerd had op de beschikbare ideeën en technie­ken voor kwaliteitsverbetering werd Deming in 1949 uitge­no­digd in Japan.

Binnen enkele maanden was er al een aanzienlijke vermindering van afvalpercentages en verhoging van de productiviteit te constate­ren. Men werd enthousi­ast en Demings ideeën verspreidden zich snel over Japan. Het was het commitment van de Japanse managers en het accepteren van de voorwaarden die Demings filo­sofie inhielden, waardoor SPC de basis werd voor de industrie zoals wij die vandaag in Japan kennen.

Deming stelde dat kwaliteit pas kan worden bereikt als het gehele bedrijfsproces volledig onder contro­le is. Hiervoor is het nood­za­kelijk dat iedereen deelneemt in het maken van kwali­teit. De kennis dient op de werkvloer gebruikt te worden en de muur­tjes tussen afdelingen in een bedrijf dienen te worden afgebroken. Het is de taak van het management ondersteuning te geven aan de medewerkers opdat de uitvoering van het werk met de beste midde­len, me­thodes en machines kan plaatsvinden.

Japan was in staat om zich in snel tempo tot toon­aangevend industrie land te ontwikkelen en steeds op het be­reikte resul­taat van een beheerst proces verder te bouwen. In 1981 verscheen Deming op de Amerikaanse televisie in een documen­taire die heette “If Japan can, why can’t we?” Na deze uitzending kwamen de reacties los en werd in Amerika voor het eerst serieus geluisterd naar wat Deming te vertellen had. Vanaf dat moment wordt SPC ook in de Westerse indus­trie bekender wat al snel tot resultaten leidt. Deming heeft zijn filosofie samengevat in 14 regels voor kwali­teitsbewust management;

1. Zorg voor eenduidigheid in de doelstellingen van de onderne­ming ten aanzien van de productie, de producten, het gehele systeem en de dienstverlening, alsmede voor een plan concurrerend te zijn en als bedrijf succesvol te blijven bestaan.
2. Aanvaard de filosofie van verandering. We leven met nieuwe economische verhoudingen gevoed door de veranderingen in Japan. Een verandering van de Westerse manage­mentstijl is nood­zakelijk om de terugval van de industrie een halt toe te roepen
3. Schaf massa-inspectie af. Eis daarvoor in de plaats statistisch bewijs dat kwaliteit is ingebouwd.
4. Koop niet uitsluitend in op basis van prijs. Inkoop, ontwikkeling, productie en verkoop dienen te werken met geselecteerde leveranciers om de totale kosten te mini­maliseren, niet om lokale kosten te minimalise­ren.
5. Verbeter elke activiteit in een bedrijf zodat door kwaliteits- en productiviteits­verbeteringen constant de kosten verlaagd worden.
6. Zorg voor op het werk afgestemde opleiding en training. Dit geldt tevens voor het management.
7. Zorg voor een andere vorm van leiding geven. Management dient de operators en de machines te helpen een zo goed mogelijk product te maken. Reageer onmiddel­lijk wanneer er fouten en andere tekortkomingen, statistisch onderbouwd, worden gemeld.
8. Zorg voor een werkklimaat zonder angst waarbij medewerkers zich durven te uiten.
9. Breek de “muurtjes” tussen afdelingen af. Medewerkers van engineering en productie dienen in teams samen te werken om problemen in de productie of het gebruik van een product op te lossen.
10. Elimineer doelstellingen die operators oproepen om zonder fouten te produceren en een hogere productiviteit te bereiken. Het grootste gedeelte van de oorzaken van een lage kwaliteit wordt veroor­zaakt door het systeem en kunnen niet direct beïnvloed worden door de operators.
11. Schaf werknormen af die streefcijfers opleg­gen.
12. Versterk op alle manieren betrokkenheid en trots bij werknemers.
13. Zet een krachtig en effectief programma op van scholing, herscholing en omscholing.
14. Creëer een organisatiestructuur die er in slaagt de voorgaande 13 punten te realiseren.

Van kwaliteitscontrole naar statistische procesbeheersing

Klanten accepteren dat ieder product specificatiegrenzen heeft omdat het onmogelijk is om een product zonder variatie te produceren. Deze specificatiegrenzen worden traditioneel gezien gebruikt als de basis voor kwaliteitscontrole. Op basis van productcontrole wordt een goed- of afkeur beslissing genomen of met behulp van AQL grenzen wordt een gehele partij geaccepteerd of afgekeurd. Het probleem met deze methoden is dat er geen rekening wordt gehouden met verschillende oorzaken van variatie en bij partijkeuring in het magazijn is men eigenlijk altijd te laat om productieproblemen op te sporen, de fundamentele oorzaak te zoeken en het probleem te corrigeren.

SPC heeft als doel om alle verstoringen in het proces te elimineren en te voorkomen en daarbij een proces van continue verbetering te realiseren. Verstoringen in het proces zoals gereedschapsslijtage, foutieve bijstellingen, foutieve grondstoffen, etc.  worden vroegtijdig gevonden waardoor men minder variatie heeft en afkeur verminderd wordt.