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El Control Estadístico de Procesos fue desarrollado en la década de 1920 por Walter Shewart en los Laboratorios Telefónicos Bell. Comenzó como una investigación para desarrollar una base científica para lograr el control económico de la calidad del producto de fabricación a través del establecimiento de límites de control para indicar en cada etapa del proceso de producción, desde las materias primas hasta el producto terminado, cuando la calidad del producto está variando más de lo que es económicamente deseable, como Walter Shewart afirma en su prefacio del libro resultante de esta investigación.

El libro “Control económico de la calidad del producto manufacturado” fue publicado en 1931 y todos los conceptos descritos en este libro siguen siendo válidos más de 80 años después. Los métodos descritos por Shewart fueron incorporados a una filosofía de gestión por el Dr. W.E. Deming (un colega más joven de Shewhart).

Antes de la Segunda Guerra Mundial, la gestión industrial estadounidense no prestaba mucha atención a Deming y a sus puntos de vista sobre las técnicas estadísticas y el estilo de gestión abierto. Sin embargo, los esfuerzos de Japón en la posguerra por aumentar la producción y competir con las industrias occidentales, encontraron atractiva la filosofía de Deming. Los altos directivos japoneses llegaron a la conclusión de que debían mejorar la calidad e invitaron a Deming a dar una conferencia en Japón a principios de los años 50. El éxito de la gira hizo que algunas empresas aplicaran las metodologías de Deming y en pocos meses aumentaran su calidad y productividad. Esto, a su vez, llevó a una mayor proliferación de estas técnicas en Japón. Fue el compromiso de la alta dirección japonesa, la constatación de las recompensas de la implantación del SPC y las filosofías de Deming lo que constituye la base de la ventaja competitiva japonesa tal y como la conocemos hoy. Deming afirmaba que sólo se puede fabricar un producto de calidad si todos los procesos de una empresa están bajo control, por lo que todo el mundo en una empresa es responsable de la calidad. Hay que aprovechar los conocimientos del taller y derribar los muros entre departamentos. Es responsabilidad de la dirección permitir a los operarios trabajar con los mejores métodos, las mejores máquinas, etc. En 1981 Deming apareció en un documental de la televisión estadounidense titulado “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”. Hubo una reacción considerable y por primera vez los directivos de Estados Unidos escucharon su filosofía. Rápidamente se demostró que el SPC también podía dar resultados beneficiosos en las industrias occidentales. Sin embargo, a pesar de la mayor atención prestada en este lado del mundo, el SPC se encuentra todavía en una fase de implantación preliminar. Deming ha resumido su filosofía en 14 reglas de gestión. Estas reglas se indican a continuación:

  1. Crear una constancia de propósito hacia la mejora del producto y el servicio con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajo.
  2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, creada por Japón. Es necesaria una transformación del estilo de gestión occidental para frenar el continuo declive de la industria.
  3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de inspecciones masivas incorporando la calidad al producto desde el principio.
  4. Acabar con la práctica de adjudicar los negocios en función del precio. Los departamentos de compras, diseño, fabricación y ventas deben trabajar con los proveedores elegidos para minimizar el coste total, no el coste inicial.
  5. Mejorar constantemente, y para siempre, todas las actividades de la empresa para mejorar la calidad y la productividad y así disminuir constantemente los costes.
  6. Instituir la educación y la formación en el trabajo, incluida la gestión.
  7. Mejorar la supervisión. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas y a las máquinas a hacer un mejor trabajo.
  8. Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa.
  9. Romper las barreras entre departamentos. Las personas de investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para hacer frente a los problemas de producción y uso que puedan surgir con el producto o servicio.
  10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla que piden nuevos niveles de productividad y cero defectos. La mayor parte de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y no están bajo el control directo de la mano de obra.
  11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas. En su lugar, utilice los recursos y la supervisión de apoyo, utilizando los métodos que se describan para el trabajo.
  12. Eliminar las barreras que arrebatan al trabajador por hora el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de la supervisión debe pasar de los números a la calidad. Igualmente, hay que eliminar las barreras que privan a los directivos y a los ingenieros de su derecho a estar orgullosos de su trabajo.
  13. Establecer un programa de formación y reciclaje. Los cambios en las técnicas, los materiales y los servicios exigen nuevas competencias.
  14. Poner a todo el mundo en la organización a trabajar en equipo para lograr la transformación.