Was bedeutet SPC?
Das Ziel der Statistischen Prozesslenkung (SPC) ist, mithilfe von statistischen Techniken einen kontrollierten Prozess zu etablieren, um Prozessabweichungen zu reduzieren.

Eine Abweichungsreduktion führt zu:

• besserer Qualität
• geringeren Kosten (Abfall, Ausschuss, Nacharbeit, Reklamationen usw. )
• mehr Einblick in die Prozessfähigkeit

Um zu einem kontrollierten Prozess zu gelangen:

• Müssen die Daten korrekt aufgezeichnet werde (MSA);
• Müssen die Daten korrekt ausgewertet werden (SPC);
• Entscheidungen basierend auf Auswertung und ordnungsgemäßem Verfahren getroffen (OCAP);
• Müssen Prozessanpassungen aufgezeichnet werden, um deren Effekt nachverfolgen und bewerten zu können (PDCA).

Statistische prozesslenkung
Im typischen Herstellungsverfahren werden Messungen mit Spezifikationsgrenzen abgeglichen. Das Ergebnis ist dann eine Ja-/Nein-Entscheidung. Es gibt keine Anzeige von Prozessabweichungen oder ob es überhaupt irgendwelche Störungen gibt (in Bezug auf einen kontrollierten Prozess). Es ist wichtig, für den Prozess ein normales Abweichungsmuster festzulegen und vor diesem Hintergrund den laufenden Prozess zu überwachen. Sollte es eine über die normale Abweichung darüber hinausgehende geben, so liegen Störungen vor und Prozessanpassungen müssen vorgenommen werden. SPC liefert Techniken für Messungen, Aufzeichnung, Auswertung und Entscheidungsfindung. Sind alle Störungen oder besondere Abweichungsgründe eliminiert, gilt der Prozess als in sich statistischer Kontrolle befindlich.

SPC ist jedoch weitaus mehr als ein Analysieren technischer Prozesse. Es ist nicht nur die Implementierung von Kontrollcharts. Es muss als ein vollständiges Qualitätsprogramm angesehen, oder mit einem solchen verbunden werden.

Woher stammt SPC?
Auch wenn SPC in der westlichen Industrie seit den 1980er Jahren präsent ist, liegen die Ursprünge in den 1920er Jahren in den USA. Walter Shewhart, Bell Telephone Laboratories, USA entwickelte 1924 statistische Qualitätskontrollverfahren für die Verbesserung der Produktqualität. Diese Methoden wurden in eine Managementphilosophie von Dr. W.E. Deming, einem jüngeren Kollegen Shewharts, aufgenommen. Kurz vor dem Zweiten Weltkrieg beachtete das amerikanische Management in der Industrie Deming und seine Ansichten über statistische Methoden und offenen Managementstil nur wenig.

Japan allerdings fand während seiner Bemühungen, die Produktion in der Nachkriegszeit anzukurbeln und mit der westlichen Industrie mitzuhalten, Demings Philosophie äußerst interessant. Das japanische Top-Management kam zu dem Schluss, dass sie ihre Qualität verbessern müssten und luden Deming in den frühen 1950er Jahren zu einem Vortrag nach Japan ein. Die erfolgreiche Tour führte zu Unternehmen, die Demings Methodik einführten und innerhalb weniger Monate verbesserte sich ihre Qualität und Produktivität. Das hatte eine größere Verbreitung dieser Verfahren in Japan zur Folge.

Es sind die Überzeugung des japanischen Top-Managements, der Lohn der SPC-Implementierung und die Philosophie von Deming, die die Grundlage des japanischen Wettbewerbsvorteils, wie wir ihn heute kennen, bilden. Deming erklärte, dass ein Qualitätsprodukt nur hergestellt werden kann, wenn alle Prozesse in einem Unternehmen unter Kontrolle stehen. Aus diesem Grund ist jeder Mitarbeiter eines Unternehmens für die Qualität verantwortlich. Das Fachwissen in der Produktion muss genutzt werden und die „Mauern“ zwischen den Abteilungen müssen eingerissen werden. Es liegt in der Verantwortung des Managements, den Arbeitern zu ermöglichen, mit den besten Verfahren, den besten Maschinen usw. zu arbeiten.

1981 erschien Deming in einer Dokumentationssendung im amerikanischen Fernsehen, diese hieß: “Wenn Japan kann, warum können wir nicht?” Es gab eine deutliche Reaktion und zum ersten Mal hörten Manager in Amerika dieser Philosophie zu. Es wurde schnell bewiesen, dass SPC auch vorteilhafte Ergebnisse in der westlichen Industrie liefert. Auch wenn die Aufmerksamkeit auf diesem Teil des Globus zugenommen hat, so steckt jedoch die SPC-Implementierung immer noch in den Kinderschuhen.

Deming fasste seine Philosophie in 14 Management-Regeln zusammen. Sie sind im Folgenden aufgeführt.

1. Seien Sie beständig auf dem Weg der Produkt- und Serviceverbesserung, in der Absicht, wettbewerbsfähig zu werden, im Geschäft zu bleiben und Arbeitsplätze zu schaffen.
2. Nehmen Sie die neue Philosophie an. Wir leben in einem neuen, von Japan geschaffenen, Wirtschaftszeitalter. Eine Veränderung des westlichen Managementstils ist notwendig, um den anhaltenden Niedergang der Industrie aufzuhalten.
3. Stellen Sie die Abhängigkeit von Überprüfung ein, um Qualität zu erreichen. Beenden Sie Massenüberprüfungen, indem Sie Produktqualität an die erste Stelle setzen.
4. Beenden Sie die Praxis, auf der Basis des Preises Aufträge zu vergeben. Die Abteilungen Einkauf, Konstruktion, Produktion und Verkauf muss mit den ausgewählten Lieferanten zusammenarbeiten, um die Gesamtkosten zu verringern, nicht die Anschaffungskosten.
5. Verbessern Sie konstant und stets jede Aktivität im Unternehmen, dies wird Qualität und Produktivität verbessern und dies wiederum reduziert die Kosten.
6. Führen Sie Schulungen und Ausbildung am Arbeitsplatz ein, Management eingeschlossen.
7. Führen Sie eine verbesserte Kontrolle ein. Das Ziel einer Kontrolle sollte sein, Mitarbeitern und Maschinen zu helfen, ihre Arbeit zu verbessern.
8. Treiben Sie die Angst aus, so dass jeder effektiv für das Unternehmen arbeiten kann.
9. Reißen Sie die Barrieren zwischen den Abteilungen ein. Mitarbeiter in Forschung, Konstruktion, Verkauf und Produktion müssen als Team arbeiten, um Produktions- und Anwendungsschwierigkeiten zu bewältigen, die möglicherweise mit dem Produkt oder dem Service auftreten.
10. Beseitigen Sie Leitsätze, Ermahnungen und Zielsetzungen für die Belegschaft, in dem Sie neue Ebenen für Produktivität und Null-Fehler-Ziele fordern. Der Großteil der Gründe für niedrige Qualität und niedrige Produktivität sind dem System geschuldet und unterliegt möglicherweise nicht der direkten Kontrolle der Belegschaft.
11. Beseitigen Sie Arbeitsstandards, die zahlenmäßige Quoten vorschreiben. Nutzen Sie stattdessen Ressourcen und unterstützende Supervision unter der Verwendung der Verfahren, die für diesen Arbeitsplatz vorgesehen sind.
12. Entfernen Sie die Barrieren, die den Arbeiter seines Rechtes berauben, auf seine Arbeit stolz zu sein. Die Verantwortung in der Supervision muss das Augenmerk weg von reinen Zahlen hin zu Qualität lenken. Ebenso sind Barrieren zu beseitigen, die den Angestellten im Management und Planung ihren Stolz über ihre Arbeit rauben.
13. Führen Sie ein kraftvolles Schulungs- und Fortbildungsprogramm ein. Änderungen in Techniken, Material und Service erfordern neue Kenntnisse und Fertigkeiten.
14. Weisen Sie jeden in der Organisation an, in Teams zu arbeiten, um die Umsetzung zu verwirklichen.

Von der Produktüberwachung zur Prozesslenkung
Traditionelle Produktionsfirmen haben akzeptiert, dass jedes Produkt Toleranzgrenzen haben muss, da es unmöglich ist, Produkte ohne jegliche Abweichungen zueinander herzustellen. Toleranzgrenzen wurden ursprünglich als eine Art Basis für Qualitätskontrolle verwendet, wie z.B.: Ergebnisse aus Produkttests bewegen sich entweder innerhalb oder außerhalb dieser Grenzen. Zwischen- und Endprodukte werden demzufolge nach der Herstellung überprüft und entweder sie bestehen oder fallen durch. Im Rahmen der Massenproduktion wird jedes Produkt überprüft und die Mitarbeiter verwenden Stichprobenpläne, um herauszufinden, ob das Los an den Kunden geschickt werden kann. Das Problem mit diesen Methoden ist, dass eine Abweichung nicht berücksichtigt wurde und bei Prüfungen im Lager diese nicht unmittelbar nach dem Produktionsvorgang erfolgen. Das macht es den Mitarbeitern unmöglich, etwaige Probleme sofort abzustellen und die Grundursache zu finden. Das rührt daher, dass die Prüfungen im Normalfall nicht von den Mitarbeitern der Produktion, sondern von Kollegen durchgeführt werden.

Das Ziel der SPC ist die Beseitigung aller Prozessstörungen, Reduktion der Abweichungen und Produktion auf Ziel. Dies führt zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung. Fehler im Prozess wie Werkzeugverschleiß, falsche Einstellungen, falsches Material usw. werden bereits in einem frühen Stadium entdeckt. Dies ermöglicht eine Produktion mit geringerer Abweichung und geringerem Ausschuss.